Stellantis i utrata kontaktu z rzeczywistością. Ciekawa analiza pokazuje, co naprawdę wydarzyło się w koncernie

Autorka zaczyna od przypomnienia chronologii wydarzeń. 1 grudnia 2024 roku rada nadzorcza koncernu Stellantis ogłosiła natychmiastowe zwolnienie wieloletniego szefa firmy, Carlos Tavares. Oficjalnie powodem były różnice strategiczne między zarządem a radą nadzorczą. Kilka miesięcy później, w lutym 2026 roku, koncern opublikował wyniki finansowe za 2025 rok, które pokazały ogromną stratę księgową przekraczającą 22 miliardy euro. Był to efekt szerokiego resetu strategicznego: odpisów wartości aktywów, zmian w planach produktowych, korekt dotyczących elektryfikacji oraz ponownej oceny kosztów gwarancyjnych.

Kalendarium wydarzeń

Zdaniem Deschandol te wydarzenia nie są przypadkową serią decyzji czy błędów. Autorka proponuje spojrzeć na nie z perspektywy systemowej. Jej zdaniem problem nie polegał na jednej złej decyzji, ale na tym, że organizacja nadal optymalizowała model przemysłowy, który zaczął już przestawać odpowiadać rzeczywistości.

W swojej analizie Deschandol wskazuje kilka mechanizmów, które jej zdaniem doprowadziły do tego momentu. Jednym z nich była strategia wysokich cen i dyscypliny produkcyjnej, która przez pewien czas pozwalała koncernowi osiągać bardzo wysokie marże. W momencie gdy rynek zaczął się zmieniać – między innymi z powodu wyższych kosztów kredytów samochodowych czy rosnącej konkurencji – u dealerów zaczęły pojawiać się nadmierne zapasy samochodów. To z kolei wymusiło stosowanie rabatów i programów sprzedażowych, które obniżają marże i wpływają na wizerunek marek.

Drugim elementem, który autorka uznaje za istotny, jest związek między agresywną polityką redukcji kosztów a jakością produktów. W wynikach finansowych Stellantis pojawiły się bowiem wysokie rezerwy na naprawy gwarancyjne. Według Deschandol takie sytuacje często pojawiają się z opóźnieniem: najpierw firma poprawia wyniki dzięki cięciu kosztów, a dopiero później pojawia się rachunek w postaci problemów jakościowych, kosztów napraw czy spadku zaufania klientów i utraty przyszłych zysków z powodu spadku sprzedaży.

Trzeci wątek dotyczy transformacji w kierunku samochodów elektrycznych. Autorka pisze, że wiele firm motoryzacyjnych przygotowało swoje plany na podstawie zbyt prostych założeń dotyczących tempa tej transformacji. Inwestycje w platformy elektryczne, baterie i nowe łańcuchy dostaw są ogromne, a jeśli tempo wzrostu sprzedaży samochodów elektrycznych okazuje się wolniejsze od oczekiwań, część tych inwestycji musi zostać skorygowana. W praktyce oznacza to odpisy księgowe i zmiany w strategii.

W analizie pojawia się również bardzo ciekawy wątek specyfiki samego koncernu Stellantis. To jedna z najbardziej złożonych organizacji w światowej motoryzacji – konglomerat kilkunastu marek powstały z połączenia PSA i FCA. Każda z tych marek ma własne fabryki, sieci dealerów i rynki, co oznacza konieczność ciągłego balansowania między centralizacją decyzji a autonomią regionów. Według autorki w okresach stabilnych silna centralizacja może być bardzo skuteczna, ale w czasach niepewności technologicznej i rynkowej może utrudniać szybkie dostosowanie się do zmian.

Jednym z najciekawszych elementów tekstu jest dla mnie pojęcie utraty kontaktu koncernu z rzeczywistością, które autorka rozumie w bardzo konkretny sposób. Nie chodzi o to, że zarząd nie widzi faktów, ale o sytuację, w której fakty są interpretowane przez pryzmat modelu strategicznego, który przestał już odpowiadać nowym warunkom rynku. Organizacja nadal optymalizuje strategię, która sprawdzała się w poprzednim okresie, mimo że otoczenie już się zmieniło.

Deschandol opisuje też mechanizmy organizacyjne, które mogą prowadzić do takiej zjawisk a jednym z nich jest nadmierne przywiązanie do wskaźników finansowych. W pewnym momencie wskaźniki przestają być narzędziem pomiaru rzeczywistości i stają się celem samym w sobie. Innym zjawiskiem jest bagatelizowanie sygnałów z rynku – takich jak napięcia w sieci dostawców, sieci dealerskiej czy zmiany w zachowaniach klientów – które mogą być traktowane jako lokalne problemy zamiast sygnału głębszej zmiany.

W jej ocenie historia Stellantis wpisuje się w znany schemat obserwowany w wielu branżach przemysłowych.

Najpierw pojawia się udana integracja firm i wzrost rentowności. Następnie rośnie pewność co do przyjętego modelu działania. Gdy otoczenie zaczyna się zmieniać, organizacja reaguje z dużym opóźnieniem a niekiedy wręcz agresją, bo Tavares nie przyjmował krytyki. W końcu następuje moment korekty: zmiana kierownictwa, odpisy księgowe i strategiczny reset.

Autorka podkreśla jednak, że nie jest to historia o jednym błędzie czy jednej osobie. Jej zdaniem to raczej przykład tego, jak nawet bardzo sprawne organizacje mogą mieć trudność z dostosowaniem się do nowego etapu rozwoju technologii i rynku, jeśli zamkną się na informacje z zewnątrz i dopuszczają wodzowski model działania.

Artykuł potwierdza to, o czym wielokrotnie pisaliśmy na łamach Francuskie.pl już trzy lata temu – Carlos Tavares to człowiek – porażka, który pociągnął koncern w dół i dzisiaj Stellantis musi mierzyć się z efektami jego działalności.

na podstawie artykułu Karine Deschandol – redakcja