Prawie czterdzieści lat temu Peter Drucker opisał mechanizm, który dziś można obserwować w motoryzacji niemal podręcznikowo. Gdy branża rośnie szybciej niż gospodarka i zmienia skalę, jej dotychczasowi liderzy często nadal odnoszą sukcesy. Właśnie dlatego nie chcą zmieniać metod, które przyniosły im potęgę, tylko te metody mogą już powoli stawać się przestarzałe. Wtedy pojawiają się outsiderzy i zaczynają wygrywać na rynku zbudowanym przez dawnych mistrzów.
W książce Innovation and Entrepreneurship Peter F. Drucker analizował zmiany struktury branż i wskazywał jeden szczególnie niebezpieczny moment: bardzo szybki wzrost rynku. Jego rozumowanie było takie: jeżeli branża rozwija się wyraźnie szybciej niż gospodarka lub populacja, z dużym prawdopodobieństwem zmieni się również jej struktura, ale dotychczasowe praktyki mogą wciąż przynosić bardzo dobre wyniki więc nikt nie chce ich więc ruszać. Wypisz wymaluj motoryzacja.
Drucker wskazywał nawet na przemysł samochodowy i… Citroëna. Dziś jego diagnoza brzmi zaskakująco aktualnie, choć głównym polem zmiany nie jest już masowa motoryzacja XX wieku. Jest nim elektryfikacja, oprogramowanie, baterie, sztuczna inteligencja i wejście do branży firm, które jeszcze niedawno nie produkowały samochodów.
Międzynarodowa Agencja Energetyczna podaje, że w 2025 roku globalna sprzedaż samochodów elektrycznych osiągnęła około 21 mln szt. Oznaczało to mniej więcej co czwarty nowy samochód sprzedawany na świecie. Na 2026 rok IEA prognozuje około 23 mln samochodów elektrycznych i udział zbliżający się do 30% globalnej sprzedaży nowych aut. Także Europa nie może już mówić o elektromobilności jak o niszy. Według ACEA w pierwszych pięciu miesiącach 2026 roku w Unii Europejskiej zarejestrowano 950.521 nowych samochodów bateryjnych. Odpowiadały one za 20% rynku.
Stare metody działają nadal a europejski koncern może nadal sprzedawać setki tysięcy samochodów spalinowych i hybrydowych. Fabryki mogą pracować. Dealerzy mogą realizować plany. SUV-y mogą generować wysokie marże. Klienci mogą kupować kolejne generacje znanych modeli i zarząd, obawiający się akcjonariuszy, może dojść do wniosku, że zasadnicza zmiana nie jest potrzebna a tymczasem obok powstaje już inny przemysł.
W nim samochód staje się połączeniem mechaniki, elektroniki, baterii, oprogramowania, chmury, usług energetycznych i sztucznej inteligencji. Przewaga nie musi wynikać wyłącznie z najlepszego silnika, zawieszenia czy stuletniej historii marki. Może wynikać z tempa rozwoju elektroniki, kosztu baterii, integracji systemów i zdolności aktualizowania produktu po sprzedaży.
Drucker opisał cztery sygnały zmiany:
Sygnał zmiany strukturalnej |
Mechanizm |
Co widać dziś w motoryzacji? |
|---|---|---|
Szybki wzrost |
Branża rośnie szybciej niż otoczenie gospodarcze |
Globalna sprzedaż aut elektrycznych osiąga dziesiątki milionów sztuk rocznie |
Stary obraz rynku przestaje pasować |
Liderzy nadal segmentują klientów według historycznych zasad |
Klasyczne segmenty i cykle modelowe zderzają się z oprogramowaniem, ekosystemami i nowymi oczekiwaniami użytkowników |
Łączenie wcześniej oddzielnych technologii |
Powstaje nowy produkt na styku różnych branż |
Samochód łączy motoryzację, baterie, energetykę, chmurę, AI i elektronikę użytkową |
Zmienia się sposób prowadzenia biznesu |
Dotychczasowy model sprzedaży i obsługi traci wyłączność |
Aktualizacje OTA, sprzedaż internetowa, nowe partnerstwa technologiczne i wspólne platformy |
Ciekawym przykładem jest współpraca Stellantis z Leapmotor. Europejsko-amerykański koncern nie ograniczył się do obserwowania chińskiego producenta, ale zainwestował w niego (jest mniejszościowym akcjonariuszem głównej spółki i większościowym spółki Leapmotor International, zajmującej się sprzedażą) i zbudował wspólne przedsięwzięcie Leapmotor International, kontrolowane większościowo przez Stellantis. W 2026 roku obie firmy zapowiedziały dalsze pogłębianie współpracy a mowa jest już nie tylko o sprzedaży samochodów, lecz także o zakupach, wykorzystaniu baz dostawców i współpracy przemysłowej.
Według logiki Druckera dobre wyniki starego modelu nie przeczą zmianie. Mogą wręcz utrudniać jej dostrzeżenie. Fabryka silników spalinowych nadal może być efektywna. Sieć dealerska nadal może dobrze zarabiać. Siedmioletni cykl życia modelu nadal może działać. Bogato wyposażony SUV nadal może zapewniać wysoką marżę, ale czy te same rozwiązania pozostaną równie skuteczne wtedy, gdy samochody elektryczne (lub jakieś inne pojazdy?) będą stanowiły 40, 50 lub 60% rynku, gdy klient zacznie traktować oprogramowanie jako integralną część produktu, a konkurent będzie aktualizował elektronikę szybciej, niż tradycyjny producent przygotowuje lifting.
Europejski przemysł nadal ma ogromne atuty: kompetencje inżynierskie, fabryki, marki, bezpieczeństwo, doświadczenie produkcyjne, sieć serwisową i miliony lojalnych klientów, jednak właśnie te aktywa mogą stać się źródłem konserwatyzmu. Im więcej zainwestowano w istniejący model, tym trudniej zaakceptować, że część jego zasad wymaga przebudowy. Peter Drucker ostrzegał, że liderzy często postrzegają strukturalną zmianę jako zagrożenie dla istniejącego biznesu. Outsider widzi w tej samej zmianie okazję.
W 2026 roku motoryzacja wygląda niemal jak ilustracja tej tezy.
Na podstawie książki Peter F. Drucker, „Innovation and Entrepreneurship”; redakcja.
