Stellantis znalazł się w centrum ostrej krytyki. Chris Buxton opisuje koncern jako przykład strategicznej niespójności, która niszczy wartość dla akcjonariuszy i prowadzi firmę w stronę głębokiego kryzysu.
Według autora problemem Stellantis nie jest sama idea połączenia FCA i PSA. Teoretycznie fuzja z 2021 roku miała sens: wspólne platformy, niższe koszty rozwoju i większa skala. Kłopot w tym, że koncern zachował aż 14 marek, z których wiele konkuruje ze sobą o tych samych klientów. Peugeot, Citroën, Fiat, Opel i Vauxhall walczą w Europie w zbliżonych segmentach, a w USA podobny problem dotyczy m.in. Dodge’a, Chryslera i części gamy Jeepa.
Peugeot, Opel, Vauxhall, DS i Abarth nie mogą dalej funkcjonować jako pełnoprawne, odrębne marki z własnymi gamami. Europa nie jest w stanie utrzymać pięciu nakładających się marek masowych należących do jednego producenta — to po prostu kwestia matematyki.
Buxton przekonuje, że Stellantis powinien przestać udawać, że każda marka ma przed sobą świetlaną przyszłość. Jego zdaniem koncern musi wybrać zwycięzców i bez sentymentów uprościć strukturę.
Wśród marek, które mają realną tożsamość, autor wskazuje przede wszystkim Ram, Jeep i Alfa Romeo. Ram miałby skupić się na pickupach, Jeep na modelach Wrangler i Gladiator, natomiast Alfa Romeo na niskowolumenowych, wyżej marżowych samochodach o sportowym charakterze.
„Stellantis systematycznie niszczy wartość dla akcjonariuszy poprzez strategiczną niespójność.”
Fiat, według tej koncepcji, powinien wrócić do roli marki prostych, tanich i oszczędnych samochodów. Bez udawania premium, bez technologicznego przeładowania, za to z ceną maksymalnie rozsądną. Citroën z kolei miałby stać się marką eksperymentalną: niewielkie serie, odważne rozwiązania techniczne, testowanie nowych zawieszeń, aerodynamiki, designu i materiałów. Chrysler natomiast — w najbardziej radykalnej propozycji — powinien przestać produkować auta i zostać przekształcony w biznes części, serwisu i obsługi istniejącej floty.
„Firma utrzymała 14 marek z oddzielnym marketingiem, sieciami dealerskimi i nakładającymi się gamami modeli — obiecane synergie nigdy się nie pojawiły.”
Najostrzejsza część analizy dotyczy marek europejskich. Buxton twierdzi, że Peugeot, Opel, Vauxhall, DS i Abarth nie mogą dalej funkcjonować jako osobne, pełne marki o nakładających się gamach. Powinny albo stać się regionalnymi wariantami Fiata, albo zostać ograniczone do obsługi posprzedażnej.
„Podnosząc ceny marek budżetowych, takich jak Fiat, odcięto się od klientów, którzy faktycznie je kupowali.”
Autor sceptycznie ocenia też elektryfikację w wykonaniu Stellantis. Jego zdaniem koncern nie ma dziś przewagi ani w tanich samochodach elektrycznych, gdzie dominują Chińczycy, ani w segmencie premium, gdzie silne są marki luksusowe. Dlatego — według tej analizy — Stellantis powinien skupić się na prostych, oszczędnych autach spalinowych i hybrydowych, a nie na kosztownym gonieniu konkurencji w elektromobilności. Pomija jednak rozwiązania Leapmotor.
„Europa nie jest w stanie utrzymać pięciu nakładających się marek masowych jednego producenta — to czysta matematyka.”
To wizja dość brutalna, ale spójna: mniej marek, mniej modeli, mniej wewnętrznej konkurencji i większa dyscyplina finansowa. Buxton ostrzega, że jeśli Stellantis nie dokona radykalnego uproszczenia, może dalej tracić gotówkę na utrzymywanie zbyt rozbudowanego portfolio a docelowo nawet zbankrutować.
„Przy obecnym tempie spalania gotówki Stellantis ma około dwóch–trzech lat, zanim stanie przed ryzykiem bankructwa.”
Citroën w lepszej sytuacji niż Peugeot?
Dla nas, jako fanów francuskiej motoryzacji, najciekawszy jest tu wątek marki Citroën. Według tej koncepcji ona nie zniknie, lecz wróci do swoich korzeni: innowacji, odwagi i technicznej oryginalności. Nie jako kolejny producent zwykłych crossoverów, ale jako laboratorium pomysłów dla całego koncernu. To właśnie Citroën w przeszłości wprowadzał rozwiązania, które wyprzedzały epokę – napęd na przednie koła w Traction Avant, pełne hydropneumatyczne zawieszenie w DS, SM, CX, XM, BX, Xanti… Mocny design działał zawsze, nawet w przypadku modeli bardziej współczesnych jak choćby C4 Cactus.
Marka mogłaby znów eksperymentować bez presji wielkiej skali: tworzyć krótsze serie, testować nowe materiały, nowe podejścia do komfortu i mobilności, a przede wszystkim wrócić do tego, co zawsze ją wyróżniało – myślenia po swojemu. Taka rola byłaby bezcenna, bo pozwalałaby Stellantis zachować zdolność do tworzenia czegoś naprawdę nowego, zamiast tylko optymalizować koszty istniejących rozwiązań. Buxton nie uwzględnia jednak uwarunkowań historycznych, od momentu zakupu przez Peugeot, Citroën był zwykle spychany na margines i dzisiaj nie jest wcale inaczej.
Z punktu widzenia Peugeot obraz jest znacznie bardziej złożony. Marka przez ostatnie lata przeszła jednak transformację – z producenta aut popularnych w stronę półki aspirującej do segmentu wyżej. Design, jakość wnętrz, pozycjonowanie cenowe – wszystko to miało zbliżyć Peugeot do marek prawie premium i to się częściowo udało. W proponowanej przez Buxtona wizji taka strategia staje jednak pod znakiem zapytania.
A co z Leapmotor
Buxton pomija w swojej analizie całkowicie Leapmotor a przecież dla Stellantis może on okazać się kluczowy. Leapmotor to nie kolejna historyczna marka z bagażem emocji, tylko świeży, chiński producent technologii i tanich samochodów elektrycznych, który już dziś potrafi budować auta szybciej i taniej niż europejscy konkurenci a więc potencjalny skrót do świata, w którym sam nie ma dziś przewagi. Jednak obecność Leapmotor w Europie może jeszcze bardziej skomplikować układ wewnętrzny koncernu: jeśli Chińczycy dostarczą tanie EV, to gdzie w tym wszystkim miejsce dla Fiata, Citroëna czy Peugeota? Leapmotor może być dla Stellantis ratunkiem… albo katalizatorem jeszcze większego chaosu.
Wiele zależy od tego, czy koncern potraktuje go jako narzędzie do uproszczenia oferty, czy dołoży go jako kolejną warstwę do już i tak skomplikowanej struktury.
Chris Buxton jest analitykiem gospodarczym, komentatorem rynku i autorem felietonów o strategii firm i państw.
Źródło: Chris Buxton, Stellantis: A Case Study in Strategic Failure. How to Avoid Bankruptcy Through Ruthless Simplification
