Około 70% płacy za standardowy tydzień pracy, blisko trzy lata poza linią produkcyjną i nadzieja, że modernizacja zapewni fabryce przyszłość. W naszym ekskluzywnym wywiadzie pracownik zakładu Stellantis w Brampton odpowiada na pytania Francuskie.pl o pieniądze, obietnice i życie podczas przestoju. Jego relacja zaskakuje: docenia wsparcie firmy i czas z dziećmi, choć przyznaje, że zaufanie do kolejnych zapowiedzi zostało nadszarpnięte.
Wokół fabryki Stellantis w Brampton w Kanadzie trwa spór o sprzedaż zakładu, publiczne pieniądze i przyszłość miejsc pracy. Nasz rozmówca opisuje własne doświadczenia i zastrzega, że nie wypowiada się w imieniu wszystkich kolegów.
„Miałem pełne przekonanie, że ostatecznie wrócimy do pracy”.
Najpierw były zapewnienia o modernizacji fabryki i pracy przy nowych samochodach. Potem kolejne miesiące oczekiwania, przy zachowaniu części dochodów. Rozmówca nadal pamięta, dlaczego uwierzył w zapowiedzi firmy. Podczas tej przerwy zdążył też inaczej ułożyć codzienne życie, przede wszystkim jako ojciec. To właśnie rodzina, obok wysokości wypłat i szans powrotu do pracy, powraca w jego odpowiedziach.
Przerwa miała dać fabryce nową przyszłość
O planowanym postoju załoga dowiedziała się podczas negocjacji układu zbiorowego w 2023 roku. Jak wspomina rozmówca, od początku 2024 roku zakład miał przejść przebudowę, a powrotu do pracy oczekiwano w 2025 roku.
„Pracownicy odbierali to pozytywnie i dawało im to poczucie bezpieczeństwa, ponieważ fabrykę uważano za przestarzałą i wymagającą modernizacji” – mówi nasz rozmówca. W jego wspomnieniu duża inwestycja firmy oraz zaangażowanie obu szczebli władz oznaczały perspektywę rozwoju. Załoga liczyła, że po remoncie otrzyma nowocześniejszy zakład i pracę przy nowych samochodach. Długi postój miał zatem uzasadnienie, które pracownicy rozumieli i byli gotowi zaakceptować.
Produkcję w Brampton zatrzymano w grudniu 2023 roku. W lutym 2025 roku wstrzymano przebudowę, a w październiku tego samego roku ogłoszono przeniesienie planowanej produkcji Jeepa Compassa do Stanów Zjednoczonych.
„Nie mogę wypowiadać się za kolegów, ale nie mam złej opinii o Stellantis i o tym, co firma zrobiła”
Jeszcze w lutym 2025 roku związek zawodowy informował, że firma zapewnia go o utrzymaniu planów produkcyjnych dla Brampton. Jednocześnie przedstawiciele załogi ostrzegali już wtedy, że uruchomienie produkcji w czwartym kwartale 2025 roku może być zbyt optymistycznym założeniem. Z perspektywy pracownika oczekiwanie nie skończyło się więc jednym nagłym komunikatem. Przekształcało się stopniowo w coraz dłuższą przerwę, której kres nadal pozostawał niepewny.
Około 70% płacy. Kto wypłacał pieniądze podczas przestoju?
Nasz rozmówca podkreśla, że pozostawanie w domu nie oznaczało utraty wszystkich dochodów. Według jego relacji pracownicy otrzymywali około 70% wynagrodzenia odpowiadającego zwykłemu, 40-godzinnemu tygodniowi pracy. Źródło pieniędzy zmieniało się z czasem.
„Samochód, który mieliśmy produkować, Jeep Compass, nie sprzedaje się dobrze i nigdy nie cieszył się masowym zainteresowaniem klientów. Gdybyśmy go produkowali, i tak czekałyby nas kolejne przestoje”
Najpierw korzystano z kanadyjskiego Employment Insurance, czyli publicznego systemu świadczeń, oraz uzupełniającego programu SUB (Supplemental Unemployment Benefit), uzgodnionego przez firmę ze związkiem zawodowym. Rozmówca podaje, że w jego przypadku etap korzystania z EI obejmował 38 tygodni. Po wyczerpaniu tych uprawnień pozostawał SUB. Z kolei w 2026 roku, jak opisuje, dla większości pracowników skończyły się także uprawnienia do tego wsparcia i nastąpiło przejście do kolejnego programu.
Chodzi o Income Maintenance Plan, w skrócie IMP. Według pracownika finansuje go w całości Stellantis. Rozmówca mówi, że firma zgodziła się utrzymać poziom około 70%, choć wskazywana przez niego zwykła stawka IMP wynosi 60%.
„Miałem pełne przekonanie, że wrócimy do pracy”
Zapytany o to, czy naprawdę wierzył w ponowne otwarcie zakładu, odpowiada wprost: „Miałem pełne przekonanie, że ostatecznie wrócimy do pracy”. Nadzieję wiązał ze skalą zapowiedzianych inwestycji i planowaną modernizacją. Jak relacjonuje, związek zawodowy przesyłał pracownikom regularne, comiesięczne wiadomości o sytuacji. Aktualizacje i zapewnienia pomagały ograniczać obawy osób, które zaczynały martwić się przedłużającą przerwą.
„Te trzy lata były bardzo rzadką okazją, aby ojcowie tacy jak ja mogli być znacznie bardziej obecni w życiu swoich dzieci”.
W jego pamięci negocjacjom kolejnych umów zawsze towarzyszyły pogłoski o zagrożeniu dla zakładu. Wspomina powracającą opowieść o możliwym przeniesieniu produkcji do Meksyku. Z tego powodu ostrożnie podchodzi do najbardziej alarmistycznych ocen obecnej sytuacji.
Nie oznacza to jednak, że dzisiejsze niepokoje są wyłącznie plotką. 9 listopada 2026 roku Stellantis i Roshel ogłosiły podpisanie umowy sprzedaży fabryki wraz z wyposażeniem. Zgodnie z komunikatem zamknięcie transakcji przewidywano do końca 2026 roku, po spełnieniu wymaganych warunków. Firma rzeczywiście zmieniła więc kierunek dla Brampton: zamiast planowanego powrotu produkcji w dotychczasowej formule przygotowuje przekazanie zakładu innemu przedsiębiorstwu.
Pracownik Stellantis: „Nie mam złej opinii o firmie”
„Nie mogę wypowiadać się za kolegów, ale nie mam złej opinii o Stellantis i o tym, co zrobił” – mówi nasz rozmówca. Pracownik krytycznie ocenia również perspektywę produkowania Compassa. Jego zdaniem model nie zapewniłby fabryce wystarczająco stabilnego obłożenia i załoga mogłaby mierzyć się z kolejnymi przerwami. W takim porównaniu obecny scenariusz uważa za korzystniejszy. „To właściwie najlepszy scenariusz, jeżeli porównać go z taką alternatywą” – ocenia obecną sytuację.
Związek zawodowy ocenił sprzedaż znacznie ostrzej. Unifor określił ją jako zdradę pracowników i domaga się ochrony zobowiązań wobec załogi. Osobiste doświadczenie naszego rozmówcy oraz stanowisko organizacji reprezentującej pracowników pokazują różne oceny tego samego wydarzenia.
Po 13 latach pracy także w soboty odzyskał czas dla dzieci
Najbardziej osobista część dotyczy życia rodzinnego. Rozmówca opowiada, że przez 13 kolejnych lat on i wielu jego współpracowników pracowali przeważnie od poniedziałku do soboty. Jak tłumaczy, jeżeli firma wymagała sobotniej produkcji, pracownik miał obowiązek się stawić albo zabiegać o zgodę na wolne. Zwykły obraz pięciu dni pracy i dwóch dni weekendu nie oddawał więc jego codzienności.
„Pozostawanie przez tak długi czas poza pracą, przy jednoczesnym otrzymywaniu 70% zwykłej wypłaty, było dla mnie ogromnym błogosławieństwem” – przyznaje. Podkreśla, że nie wszyscy odbierali ten okres podobnie.
Dla niego możliwość większego zaangażowania w życie dzieci miała szczególną wartość. „To była bardzo rzadka okazja, aby ojcowie tacy jak ja mogli być znacznie bardziej obecni w życiu swoich dzieci” – wyjaśnia. Mówi wprost, że przy swoim skromnym stylu życia był w stanie utrzymać dom z otrzymywanego wsparcia.
„Moje życie jest skromne i proste, więc mogę nadal wypełniać obowiązki rodzica bez potrzeby zarabiania więcej niż to, co zapewnia mi Stellantis” – dodaje.
Czy można było podjąć inną pracę?
W tej kwestii rozmówca wskazuje na zmianę, którą odczuł po przejściu do IMP. Jak mówi, wcześniej, podczas korzystania z EI i SUB, podjęcie innego zatrudnienia wiązałoby się z utratą wsparcia. Według jego relacji w okresie IMP firma pozwoliła pracownikom pracować także gdzie indziej bez takiej konsekwencji.
Możliwości zmiany branży szukają też lokalne instytucje. 9 listopada Toronto Pearson, United Way Greater Toronto i region Peel ogłosiły program Peel Gateway for Employment. Roczny pilotaż ma początkowo pomóc około 200 pracownikom dotkniętym zmianami gospodarczymi, w tym osobom z Brampton, znaleźć zatrudnienie w strefie gospodarczej wokół lotniska. Przewidziano doradztwo zawodowe, rozwijanie umiejętności i pomoc w dotarciu do pracodawców.
Windsor i 30.000 dolarów zachęty do przeniesienia
Według naszego rozmówcy jedną z możliwości był transfer do fabryki Stellantis w Windsor, któremu towarzyszyła zachęta finansowa w wysokości 30.000 dolarów kanadyjskich. Wspomina też przeniesienia do mniejszych zakładów w okolicznych miastach.
Windsor oznaczał jednak poważną zmianę. Pracownik ocenia odległość na około cztery godziny jazdy od Brampton. Dla osoby wychowującej dzieci taka propozycja wymaga rozważenia organizacji całego życia rodzinnego.
Roshel obiecuje pierwszeństwo. Dawne warunki pozostają przedmiotem sporu
Roshel zapowiada pierwszeństwo przy przyszłym zatrudnianiu pracowników Brampton objętych przestojem. Jednocześnie szef spółki Roman Shimonov powiedział Reutersowi, że nabywca nie przejmuje wcześniejszych zobowiązań Stellantis. Pierwszeństwo rozpatrzenia kandydatury nie gwarantuje więc przyjęcia całej załogi ani zachowania dotychczasowych warunków. Ten problem opisaliśmy już w materiale o stanowisku Roshel wobec zobowiązań dotyczących pracowników Brampton.
Stellantis w komunikacie o umowie sprzedaży uznał swoje obowiązki wynikające z układu zbiorowego i przepisów oraz zadeklarował gotowość do negocjowania porozumienia z Unifor. Szczegółowe rozwiązanie dla pracowników pozostaje do uzgodnienia.
Sprawa obejmuje również konflikt z kanadyjskimi władzami. Koncern zapowiedział zwrot 24 mln dolarów kanadyjskich federalnego wsparcia otrzymanego na pierwotny plan przebudowy Brampton. Ottawa domaga się rozliczenia znacznie szerszych zobowiązań, a 13 listopada minister przemysłu Mélanie Joly nadal mówiła o poszukiwaniu możliwości powstrzymania sprzedaży. Pisaliśmy już o oświadczeniu Stellantis i sporze o publiczne pieniądze dla fabryki.
Oczekuje wypłat aż do wznowienia produkcji
Pracownik docenia dotychczasowe wsparcie, ale pytany o odbudowę poczucia bezpieczeństwa przyznaje, że część zaufania została naruszona. Kolejna obietnica nowego modelu nie wystarczyłaby po zmianie wcześniejszych planów produkcyjnych.
Jego oczekiwanie jest konkretne: utrzymanie płatnego przestoju aż do wznowienia produkcji. „Myślę, że przedłużenie wypłat do czasu powrotu produkcji byłoby początkiem próby odzyskania naszego zaufania” – mówi.
Dziękujemy za rozmowę.
Galeria
Galeria dołączonych zdjęć
