Antonio Filosa miał uspokoić Stellantis po burzliwych miesiącach i odciąć koncern od stylu zarządzania Carlosa Tavaresa. Po roku francuskie media coraz wyraźniej pytają jednak, czy nowy szef ma coś więcej niż tylko plan naprawczy. „Mamy plan, ale nie mamy wizji” – taki ton pojawia się dziś we francuskiej prasie gospodarczej.
Francuski dziennik Les Echos opublikował tekst poświęcony Antonio Filosie, w którym podsumowuje pierwszy rok jego rządów w Stellantis. Artykuł ma wymowny tytuł: Mamy plan, ale nie mamy wizji. Filosa niewątpliwie zmienił ton komunikacji. W porównaniu z Carlosem Tavaresem jest bardziej otwarty, mniej konfrontacyjny i chętniej rozmawia z politykami, związkami zawodowymi oraz siecią dealerską. Relacje z władzami publicznymi uległy poprawie. Widać to było chociażby podczas wizyty w zakładzie w Miluzie, gdzie ogłoszono inwestycje przekraczające miliard euro i gdzie przedstawiciele francuskiego rządu zademonstrowali wsparcie dla przemysłowej obecności koncernu nad Sekwaną.
Jednocześnie kurs akcji nadal spada a ocieplenie atmosfery najwyraźniej nie wystarcza rynkom. Inwestorzy nie kupują samego język a po latach cięcia kosztów, konfliktów z dostawcami, napięć z dealerami i błędów w strategii elektryfikacji Stellantis potrzebuje nie tylko lepszego nastroju, ale jasnej odpowiedzi na pytanie: czym ten koncern ma być za pięć lub dziesięć lat? Oficjalną odpowiedzią Stellantis jest strategia FaSTLAne 2030, zaprezentowana 21 maja podczas Investor Day 2026. Koncern mówi o programie inwestycyjnym wartym 60 mld euro, 60 nowych modelach do 2030 roku, lepszym wykorzystaniu fabryk, uproszczeniu portfolio marek i większej roli partnerstw technologicznych oraz przemysłowych.
Stellantis chce skoncentrować 70% inwestycji produktowych na czterech głównych markach: Jeep, RAM, Peugeot i Fiat, a także na dziale samochodów dostawczych Pro One. Pozostałe marki mają otrzymać bardziej regionalne lub wyspecjalizowane role. Citroën, DS Automobiles, Alfa Romeo, Lancia czy Chrysler nie będą już traktowane tak samo jak najważniejsze filary grupy, tylko że samo uporządkowanie marek i przesunięcie pieniędzy do najmocniejszych graczy Tto raczej działania ratunkowe po okresie, w którym Stellantis próbował jednocześnie ciąć koszty, elektryfikować gamę, utrzymywać czternaście marek i bronić wysokich marż.
Efekt był coraz trudniejszy do obrony: spadająca sprzedaż w USA, problemy z konkurencyjnością w Europie, pytania o przyszłość Maserati, słabość DS Automobiles i ciągle niepewna rola marek regionalnych.
Dla Francji sprawa jest szczególnie wrażliwa, bo chociaż Stellantis ma formalnie siedzibę w Holandii, jest grupą globalną, a Filosa mocno skupia się na Ameryce Północnej i wydaje się wspierać bardziej Włochy niż Francuzów. Peugeot, Citroën i DS Automobiles to marki historycznie francuskie, a decyzje strategiczne zapadają poza Francją. Antonio Filosa ma jeden niewątpliwy atut: nie jest Carlosem Tavaresem. Dla części polityków, związkowców i dealerów to już dużo, bo poprzedni szef Stellantis kojarzył się z bezdusznymi decyzjami, absurdalną kontrolą kosztów, presją na marże i stylem zarządzania, który był nie do przyjęcia w dłuższej perspektywie a efektów jego działań nie było widać.
Wydaje się jednak, że rola anty-Tavaresa ma ograniczony termin ważności. Przez pierwsze miesiące można budować kapitał na odwracaniu złych decyzji poprzednika, łagodzić konflikty, spotykać się z dealerami, zapewniać polityków o przywiązaniu do Francji i obiecywać inwestycje. Ale po roku rynek zaczyna o efekty. Stellantis ma ogromne zasoby, ale też ogromny problem komunikacyjny. Trudno zbudować jedną, wyrazistą wizję dla grupy, która obejmuje jednocześnie Peugeota, Fiata, Jeepa, Opla, Citroëna, DS Automobiles, Maserati, Lancię, Alfa Romeo, RAM-a, Dodge’a i Chryslera. Każda z tych marek ma inną historię, inną klientelę i inne problemy. Próby sprowadzenia wszystkiego do wspólnego mianownika się po prostu nie udały.
źródło: Les Echos
