W 1917 roku André Citroën nie był jeszcze producentem samochodów. Kierował w Paryżu zakładami Javel, które w czasie I wojny światowej wytwarzały amunicję dla francuskiej armii. Fabryka uchodziła za wzór nowoczesnej organizacji, dlatego minister uzbrojenia Louis Loucheur poprosił Citroëna o pomoc w Roanne, powstawał tam ogromny państwowy arsenał, czyli zakład zbrojeniowy mający produkować pociski dla walczącej Francji. Problem polegał na tym, że niemal nic nie funkcjonowało w nim tak, jak powinno.
Robotnicy wykonywali poszczególne zadania bez odpowiedniej koordynacji, dokumenty krążyły między przypadkowymi biurami, hale były brudne, a produkcja rozwijała się zbyt wolno. André Citroën otrzymał od ministra szerokie uprawnienia i miał przenieść do Roanne rozwiązania, które sprawdziły się już w Javel. Jednym z problemów, które zauważył, były tramwaje dowożące pracowników do arsenału. Przez lata przyjeżdżały około dziesięciu minut za późno. Przy wielotysięcznej załodze pozornie niewielkie opóźnienie oznaczało tłok przed bramą, nerwowy początek zmiany i tysiące zmarnowanych minut pracy. Poprzedni dyrektor dostrzegał problem, ale uważał go za nierozwiązywalny. Twierdził, że tramwaje mogłyby jeździć szybciej tylko wtedy, gdyby przed każdym przejazdem smarowano szyny.
André nie zaakceptował odpowiedzi, że inaczej się nie da. Zamiast pisać kolejne pisma i powoływać komisję, osobiście wyszedł na ulicę. W lewej ręce trzymał stoper, a w drugiej małą chorągiewkę, za pomocą której zaczął kierować odjazdami tramwajów. – Uda się. To dopiero drugi kurs, a już zyskaliśmy trzy minuty – miał powiedzieć z zadowoleniem.
Historia brzmi jak starannie przygotowana scena filmowa, ale według Silvaina Reinera wydarzyła się naprawdę i dobrze pokazuje sposób działania przyszłego twórcy samochodowej marki. Citroën najpierw obserwował, później mierzył, a dopiero potem zmieniał organizację pracy. Nie interesowały go wyłącznie wielkie maszyny i plany produkcyjne, bo zdawał się rozumieć, że na wynik zakładu wpływa również transport pracowników, wygląd hal, sposób wydawania posiłków, obieg dokumentów i atmosfera panująca wśród załogi. W Roanne polecił poszerzyć i odmalować pomieszczenia, usunąć kurz oraz niepotrzebne przedmioty, sprowadzić nowe maszyny, poprawić stołówkę i zorganizować opiekę nad dziećmi pracowników.
Na parapetach pojawiły się nawet doniczki z kwiatami. Wszystkie te działania miały jeden cel: zastąpić bałagan rytmem, w którym ludzie, transport i maszyny zaczynają działać jak jeden system.
Punktualny tramwaj był częścią tej samej układanki. Jeżeli robotnicy przyjeżdżali w tłoku, pośpiechu i zdenerwowaniu, chaos przenosił się do wnętrza arsenału. Jeżeli transport działał zgodnie z rozkładem, łatwiej było rozpocząć zmianę o właściwej godzinie i uruchomić produkcję w zaplanowanym tempie.
Nie wiemy, jak dokładnie zmieniono później organizację kursów ani ile czasu zajęło osiągnięcie pełnej punktualności. Reiner pozostawił jednak niezwykle sugestywną scenę: jednego z najważniejszych francuskich przemysłowców stojącego na ulicy z chorągiewką i stoperem. Citroën był optymistą: wierzył, że zawsze się uda.
Źródło: Silvain Reiner, Tragedia André Citroëna
