Maxime Picat zastąpił Michelle Wen na stanowisku dyrektora ds. zakupów i łańcucha dostaw w Stellantis w czerwcu 2022 roku. W obszernym wywiadzie ujawnia tajemnice tego, co dzieje się w koncernie.
Maxime Picat pracuje na stanowisku szefa logistyki Stellantis od dwóch lat. Udzielił obszernego wywiadu magazynowi Automotive Logistics. Zdradza w nim tajemnice logistyki Stellantis .
Jak wyglądały Pana dwa pierwsze lata na tym stanowisku?
Maxime Picat: Najbardziej ekscytujące części ostatnich dwóch lat były równoległe z łagodzeniem kryzysów, z którymi mieliśmy do czynienia, związanych z półprzewodnikami, inflacją i napięciami logistycznymi. Skupiałem się więc na tym, by mój zespół łagodził te trzy ryzyka, a jednocześnie budował strategię, która jest bardziej niezawodna.
Zobacz: inspiracje do podróży samochodem. Ameryka, Azja, Europa, Nowa Zelandia, Australia
To, co zmieniłem od czasu objęcia stanowiska, to strategie dotyczące tego, jak kupować, gdzie kupować, co kupować, a także skupienie się na zrozumieniu bardzo dynamicznego i chaotycznego środowiska, w którym pracujemy. Chodzi o zapewnienie, że nie tylko kupujemy i dostarczamy, ale że rozumiemy, gdzie, dlaczego i z kim musimy pracować, abyśmy nadal byli w stanie zapewnić odpowiedni poziom konkurencyjności oraz odpowiedni poziom dostaw i wolumenów w środowisku, które jest coraz mniej pewne.
Czy korzystacie z narzędzi cyfrowych, które pomogą rozumieć tę niepewność?
Staramy się odgadnąć przyszłość i w tym celu korzystamy z wielu źródeł, od raportów z badań po ciągły przegląd informacji.
Staramy się przewidzieć, czy będzie większa presja na ten czy inny surowiec, na ten czy inny towar. Staramy się przewidywać geopolitykę i, co ważniejsze, przetwarzać te ryzyka, szeregując je i decydując, z którym z nich chcemy się zmierzyć, ponieważ możemy przewidzieć, czy to ryzyko może się powtórzyć, czy może nadejść wkrótce lub czy jego wpływ może być ogromny. Następnie rozważamy naszą codzienną działalność i sprawdzamy, czy to, co mamy, jest wystarczające, aby stawić czoła wszelkim zagrożeniom.
Czego nauczyliście się w ciągu ostatnich dwóch lat, aby pomóc w radzeniu sobie z przyszłymi zagrożeniami?
Myślę, że najbardziej interesujący był kryzys na rynku półprzewodników, ponieważ dzięki niemu zrozumieliśmy, że zarządzanie naszym łańcuchem dostaw nie polega już tylko na obsłudze naszych tier-1, tak jak robiliśmy to przez dziesięciolecia. Za tym poziomem działy się różne rzeczy, a przemysł motoryzacyjny nie jest już przemysłem stali, tworzyw sztucznych, tradycyjnej technologii silnikowej, ale coraz bardziej elektronicznym, coraz bardziej chemicznym dzięki surowcom i akumulatorom. Dla tych branż motoryzacja jest tylko jedną z części ich działalności. Nie można więc polegać wyłącznie na tradycyjnej bazie dostawców. Musisz zrozumieć swoich dostawców od tier-1 do tier-n, aby zrozumieć, czy istnieją jakieś potencjalne problemy, z którymi będziesz musiał się zmierzyć w przyszłości.
Zobacz: wiadomości motoryzacyjne. codziennie, aktualne, ciekawe
Nauczyliśmy się tego podczas kryzysu na rynku półprzewodników i zrozumieliśmy to ale w bolesny sposób. Ale teraz nauczyliśmy się i wdrożyliśmy strategie ograniczania ryzyka. W przypadku półprzewodników, mamy bezpośrednią interakcję z graczami na rynku półprzewodników, czasami bezpośrednio od nich kupując. Ale także narzucamy łańcuchowi dostaw – firmom tier-1, tier-2, tier-3 – półprzewodniki, których chcemy używać. W ten sposób możemy na przykład uniknąć zbyt dużej różnorodności części i zapewnić, że będą one dostarczane od dostawców półprzewodników, z którymi współpracujemy, którzy zapewnią wystarczającą ilość zapasów, aby cały łańcuch był w lepszym stanie odporności niż to, co mieliśmy wcześniej. To było interesujące, jeśli chodzi o uczenie się, jak powinniśmy zarządzać tymi częściami łańcucha dostaw.
Następnie rozszerzyliśmy to na cały zakres naszej działalności. W przypadku surowców do produkcji baterii, jeśli nic nie zrobimy, pewnego dnia jeden z naszych dostawców baterii powie nam: „Nie mam wystarczającej ilości litu, więc muszę przydzielić to, co mam, innemu klientowi”, tak samo jak w przypadku półprzewodników. Nie chcemy, aby to się powtórzyło, więc przyjmujemy równoważny plan strategiczny”.
Czyli wpływacie na łańcuch dostaw i produkcję od początku do końca?
To interesujące, ponieważ naprawdę pokazuje, że rola zakupów i łańcucha dostaw nie polega tylko na przyjęciu specyfikacji technicznej, pochodzącej od inżyniera i znalezieniu kogoś, kto ją zamówi. To zdecydowanie za mało.
To, co mamy obecnie w Stellantis, to doskonała współpraca między inżynierią a zakupami, gdzie mamy grupę międzyfunkcyjną, w której oba zespoły pracują i zadają sobie pytanie, jakie są odpowiednie dostawy w przyszłości, i rozważają rozwiązania oparte na dostawcach i techniczne, aby zapewnić konkurencję i odporność na zakłócenia.
Jak to wpłynęło na strategię łańcucha dostaw akumulatorów w Stellantis?
Po pierwsze, musimy zrozumieć, że znajdujemy się na rozdrożu nowego kierunku w pojazdach, którym są chemikalia, które szczerze mówiąc były bardzo ograniczone w przeszłości. To się szybko rozwija, ponieważ chodzi o przejście od zera do 100%, być może w ciągu kilku dekad, w oparciu o stale ewoluującą chemię. Nikt nie wie, jaka technologia a więc jak chemia w końcu zapanuje. Istnieje pięć lub sześć potencjalnych zestawów składników, które być może zwyciężą, a my inwestujemy w start-upy i firmy, które opanowują te technologie. Niektóre poniosą porażkę, inne wygrają. To bardzo szybko rozwijająca się branża.
Przy szybkości zmian na rynku, musieliśmy zabezpieczyć pewne moce produkcyjne. Nawiązaliśmy wiele partnerstw, głównie poprzez spółki joint venture z podmiotami obecnymi na rynku, w tym z graczami koreańskimi i chińskimi, a także w konkretnym przypadku ACC (Automotive Cells Company), który jest europejskim graczem na rynku akumulatorów, w którym również jesteśmy udziałowcem, oraz z firmą Saft produkującą akumulatory dla Mercedes-Benz. Za pośrednictwem tych spółek joint venture zabezpieczyliśmy wystarczające moce produkcyjne na okres do 2027-2028 r. i zapewniliśmy sobie kontrolę nad kosztami, technologią i mocami produkcyjnymi.
A to tylko część dotycząca akumulatorów. Poza tym jest wszystko, co dzieje się wcześniej, takie jak materiał aktywny katody (CAM), pre-CAM, a następnie rafinowany surowiec i wydobycie – cały łańcuch. Zdecydowaliśmy się działać na obu końcach. Najpierw JV gigafabryk baterii i kupowanie kopalń, ponownie umieszczając kapitał w kopalniach, aby zapewnić pełną kontrolę nad kosztami, ilościami, które kopalnia będzie w stanie dostarczyć. A potem musieliśmy tylko zamknąć pętlę, zabezpieczając surowce, które przechodzą przez łańcuch aż do akumulatorów.
Nie jest to dla nas coś nowego, ponieważ w świecie samochodów spalinowych, można powiedzieć starożytnym świecie, kupowaliśmy pallad, rod i platynę, które są używane w układach wydechowych. Kupujemy je i przekazujemy różnym graczom, którzy wykonują wszystkie etapy aż do końcowych rur wydechowych, które są wysyłane z powrotem do nas. Ta sama strategia dotyczy aut elektrycznych. Kupujemy lit, kobalt i mangan, dajemy je podmiotom, które produkują CAM i pre-CAM a na końcu odbieramy akumulator. To wszystko stworzyliśmy, aby zapewnić odporność tej części działalności.
Jak rozwijały się kwestie zdolności logistycznych w ciągu ostatnich dwóch lat?
Myślę, że począwszy od Covid, logistyka łańcucha dostaw naprawdę borykała się z silnymi zakłóceniami, ale od tego czasu zaobserwowaliśmy, że przepustowość ruchu przychodzącego zbiegła się dość szybko i byliśmy w stanie znaleźć zdolność do przeniesienia dowolnej części z dowolnego miejsca do dowolnego innego miejsca za pomocą ciężarówek, statków i pociągów. Nastąpił gwałtowny wzrost kosztów, a następnie ciągła poprawa i powrót do poziomów sprzed kryzysu.
Zobacz: testy nowych i używanych samochodów. pomiary, spalanie, opinie
Jeśli chodzi o transport wychodzący, przywrócenie przepustowości zajęło znacznie więcej czasu, ale sytuacja poprawiła się od lata ubiegłego roku. Właśnie zaczynamy obserwować obniżanie kosztów, co jest dobrą wiadomością, ale zdecydowanie nie wracamy do poziomu sprzed kryzysu.
Warto spróbować zrozumieć, dlaczego te dwie części logistyki nie podążają tą samą ścieżką. Jest to głównie związane z konkretnymi zasobami. Pociąg, ciężarówka lub statek przewożący gotowe samochody to nie to samo, co ten, który przewozi części, więc każde napięcie związane z niedoborem jest mnożone przez dziesięć, a zdolność do znalezienia alternatywy jest ograniczona. Zrozumieliśmy, że nie możemy zarządzać logistyką wychodzącą tak, jak zarządzamy logistyką przychodzącą lub innymi towarami. Nauczyliśmy się, że niekontrolowanie niczego nie było wystarczająco dobre, ponieważ nasza zdolność do reagowania była absolutnie ograniczona. W logistyce wychodzącej, ostatnim kroku do naszego klienta końcowego, który jest bardzo krytyczny dla naszych przychodów, bycie ślepym i brak zdolności jest problemem. Zaczęliśmy to naprawiać i sprawdzać, gdzie występują pewne nieefektywności, brak zdolności lub ryzyko, być może w krajach, w których prowadzimy dużą działalność, ale mamy mniej dostępnych aktywów. Właśnie tam podjęliśmy pewne kroki, aby zapewnić, że jest to część działalności, którą możemy lepiej kontrolować. Nie oznacza to, że chcemy kontrolować wszystko i wszystko pionizować, ale są pewne elementy, które nie mogą być w 100% poza naszym zasięgiem. Musimy mieć minimalny poziom kontroli i właśnie to staramy się dopasować, zoptymalizować i robić to mądrze w poszczególnych przypadkach.
Gdzie są możliwości obniżenia kosztów?
Szczerze mówiąc, te możliwości są wszędzie. Mamy teraz lepsze zrozumienie głębokości łańcucha dostaw, lepsze wykorzystanie światowych przepływów, które mamy, a to daje nam wiele możliwości.
Im bardziej stajemy się Stellantis, tym więcej możliwości widzimy wszędzie. To dopiero początek.
źródło: Automotive Logistics
Najnowsze komentarze