Stellantis Polska, sprzedający takie marki jak Citroën, DS Automobiles, Fiat, Jeeep, Opel czy Peugeot, wkrótce będzie miał nowego dyrektora generalnego. Według nieoficjalnych informacji będzie to bardzo doświadczony menadżer, mający za sobą wiele sukcesów na polskim rynku. Zadanie przed nim trudne, ambitne, ale możliwe do wykonania. Będzie musiał zmierzyć się z wieloma wyzwaniami i skutkami błędnych decyzji z przeszłości.
Sprzedaż, marketing, komunikacja, procesy wewnętrzne i obsługa klienta – to tylko niektóre z obszarów, które trzeba zbudować w zasadzie na nowo. Ostatnie lata były bowiem dla naszych ulubionych marek bardzo trudno a przywrócenie im właściwej pozycji na rynku wymaga ogromnej determinacji i zaangażowania.
Po pierwsze klient – to hasło powinno przyświecać nowemu zarządowi Stellantis. Cała organizacja musi rozumieć, że celem nie jest praca od pierwszego do pierwszego i wypłata czy przeżycie kolejnego miesiąca, ale że firma realizuje misję. Dzisiaj owej misyjności nie ma, są za to tysiące absurdalnych często raportów.
Stellantis potrzebuje nowego otwarcia i pozytywnego podejścia, zmotywowania pracowników i odbudowy relacji z szeroko rozumianym rynkiem. Wśród najważniejszych wyzwań dla nowego dyrektora Stellantis Polska znajdują się między innymi takie zadania jak:
- Ustalenie priorytetów na nadchodzące lata: Szczegółowa analiza stanu faktycznego, swojego rodzaju audyt spraw i tematów zamiatanych pod dywan, określenie priorytetów związanych z celami organizacji, celami poszczególnych działów i komórek, celami osobistymi – wszystko to wymaga zbudowania na nowo. Żeby organizacja mogła zacząć sprawnie działać, trzeba wyznaczyć jej nowy, ściśle określony kurs. Okręt, który nie zna portu docelowego nigdy tam nie dopłynie – mawiał Konfucjusz. A priorytetem zawsze musi być klient, nabywca samochodu – firma lub nabywca indywidualny, bo zaspokojenie jego potrzeb jest celem działania całej tej organizacji, która trochę o tym zapomniała.
- Zwiększenie sprzedaży pod względem ilości, udziałów w rynku i wartości: sprzedaż i udział w rynku to nie tylko realizacja celów. One determinują przyszłe przychody Stellantis z serwisu, obsługi oraz możliwość utrzymywania klientów i sprzedaż za kilka lat. Dzisiaj zbyt wielu przechodzi do konkurencji. Tutaj trzeba naprawdę popracować, między innymi nad przestaniem traktowania dealera jako klienta dla Stellantis i przywrócenie właściwych pojęć w całym procesie sprzedaży.
- Zdefiniowanie wartości samochodów i wartości rezydualnej:Kolejny priorytet dla Stellantis to bardzo poważna praca nad zbudowaniem właściwej pozycji wszystkich marek oraz ich wartości rezydualnej. Czas przestać polegać na kwotach podsyłanych z centrali, tylko wykonać cały proces analizy samochodu po samochodzie.
- Rozliczenie transakcji z przeszłości: Trzeba dokończyć i rozliczyć wiele transakcji i rozliczyć się– zarówno z dealerami, dostawcami jak i partnerami. Zagadnienia finansowe wymagają pilnego uporządkowania.
- Odbudowa sieci dealerów i zaufania do Stellantis, uruchomienie dialogu i stworzenie rady dealerów: Stellantis ma jeszcze w swoim gronie bardzo doświadczonych i znakomicie znających rynek dealerów. Oni najlepiej wiedzą co można poprawić by szybko i skutecznie zwiększyć sprzedaż oraz realnie poprawić zadowolenie klientów. Konieczny jest regularny dialog, na początku nawet raz na tydzień, dwa, by spotykać się i rozmawiać! Pomóc może Stowarzyszenie Dealerów Stellantis, które niedawno powstało: jego prezes, Agnieszka Mojsiuk, to doświadczona w biznesie i organizacji osoba, która znakomicie zarządzi tym procesem.
- Zwiększenie liczby ASO: Klienci narzekają na wielotygodniowe kolejki do serwisów. Budowa ASO to długotrwały i kosztowny proces a konsekwencje wypowiedzenia umów wielu świetnym dealerom ludzie odczuwają na własnej skórze. Czas to zmienić – jedna z rzeczy do zrobienia we współpracy z dealerami.
- Budowa zmotywowanego zespołu: Zwiększenie ilości pracowników, odbudowa zaufania do menadżerów, zmiana sposobu zarządzania z autorytatywnego na merytoryczny, pozytywna motywacja pozafinansowa – wyzwań jest bardzo wiele. W sferze zarządzania zasobami ludzkimi Stellantis ma wielkie zaległości a co za tym idzie trzeba uporządkować wiele10 wyzwań stojących przed nowym dyrektorem Stellantis Polskaw tym zakresów kompetencji i procesów związanych z klientami: Jednym z największych problemów organizacji w Polsce jest chaos wywołany odejściem wielu doświadczonych pracowników. Polityka „niech idą”, którą wprowadził Tavares okazała się zabójcza, bo procesy rozsypały się jak domki z kart. Pracownicy, którzy pozostali, są przeciążeni, jednocześnie nie mają pełnej jasności co do swoich kompetencji i roli w organizacji.
- Zmiana sposobu zarządzania częściami zamiennymi: Części zamienne stanowiły ważny element przychodów Stellantis i dealerów. Zniszczenie tego systemu spowodowało utratę przychodów w sieci sprzedaży. Warto zmienić system zarządzania tą dużą jakby nie było wartością. Z drugiej strony Stellantis musi zwiększyć wysiłki na rzecz dostępności owych części, bo dzisiaj jest z tym spory kłopot.
- Ograniczenie biurokracji: Procedury i procesy w Stellantis są rozbudowane do absurdu a ilość dokumentów i raportów, z jakimi musza mierzyć się pracownicy oraz partnerzy jest gigantyczna. Trzeba ograniczyć zakusy potwora jakim jest korporacja i zwiększyć realnie wykonywaną pracę.
- Last but not least jak mawiają Anglicy to ooprawa relacji z mediami: Stellantis Polska ma dzisiaj słabe relacje z mediami. Wyraźnie to słychać podczas premier czy spotkań, w których mamy okazję brać udział. Budowa silnego, zaangażowanego działu komunikacji to ważny element odbudowy pozycji Stellantis w Polsce. Zespół ds. mediów jest za mały jak na tak wiele marek i widać to wyraźnie po jego aktywności.
