Trybunał ogłosił upadłość Citroëna. Przełomowy samochód odniósł potem gigantyczny sukces

Citroën, produkujący samochody od 1919 roku, rozwijał się niezwykle szybko. André Citroën wierzył w produkcję wielkoseryjną: lepsze maszyny i większe zakłady miały pozwalać budować więcej aut, obniżać koszty i zdobywać kolejnych klientów. Jak przypominał były szef marki Claude Satinet w „La Jaune et la Rouge”, w latach 20-tych ta strategia wyniosła Citroëna na szczyt europejskiego przemysłu samochodowego.  Była to również firma obecna daleko poza halą montażową. Organizowała wyprawy, rozwijała usługi transportowe i reklamowała się z rozmachem, którego symbolem stał się napis na wieży Eiffla. Szerszą historię tego przedsięwzięcia opisaliśmy w biografii André Citroëna i jego przemysłowego imperium.

W latach trzydziestych ta sama skala działalności oznaczała jednak coraz większe zobowiązania. Światowy kryzys gospodarczy ograniczał popyt, a André Citroën nadal inwestował z myślą o wzroście. Nowy samochód miał pomóc przełamać zastój i przyciągnąć klientów czymś, czego nie oferowały dotychczasowe modele.

Javel: wielkie inwestycje w trudnym momencie

W 1933 roku rozpoczęła się wielka przebudowa zakładów przy Quai de Javel w Paryż – firma przygotowywała samochód wymagający nowych metod wytwarzania i kolejnych nakładów. Trzeba było finansować zarówno sam produkt, jak i fabrykę zdolną produkować go w dużych ilościach. Historyk gospodarczy Hubert Bonin w opracowaniu „Les banques ont-elles sauvé Citroën ? (1933-1935)” odtwarza program inwestycyjny szacowany w 1933 roku na 147 mln ówczesnych franków. Obejmował on Javel, inne zakłady i wyposażenie.  Zakład, maszyny i zapasy miały wartość, lecz przedsiębiorstwo potrzebowało pieniędzy na bieżące płatności. Przyszłe oszczędności z wydajniejszej produkcji mogły pojawić się dopiero po uruchomieniu i ustabilizowaniu nowych procesów. I tu pojawiła się rozbieżność między przychodami a wydatkami.

Traction Avant: spełniona obietnica przewagi nad konkurencją

18 kwietnia 1934 roku pokazano samochód oznaczony jako Citroën 7. Nazwa odnosiła się do francuskiej mocy podatkowej, a pierwsza wersja 7 A miała silnik o pojemności 1303 cm³ i mocy 32 KM. Z czasem cała rodzina zaczęła powszechnie być nazywana jako Traction Avant. Jej znaczenie wykraczało daleko poza parametry silnika. Napęd na przednie koła, stalowe nadwozie samonośne i hydrauliczne hamulce tworzyły konstrukcję wyraźnie odmienną od wielu ówczesnych samochodów. Rezygnacja z osobnej ramy pozwoliła obniżyć nadwozie, a układ napędowy pomagał inaczej rozplanować całość, zwiększając ilość miejsca, poprawiając komfort i prowadzenie. Traction Avant był genialny! Zresztą na jego konstrukcji bazowały później auta konkurencji.

Poszczególne rozwiązania były już znane, ale największym osiągnięciem Citroëna było połączenie ich w samochodzie przeznaczonym do produkcji masowej. Jak podkreślał Gilles Bonnafous w historycznym opracowaniu dla Motorlegend, André Citroën potrafił wyszukiwać obiecujące technologie i organizować ich przemysłowe wykorzystanie, łączyć je oraz integrować. Taka rola wymagała zarówno wyobraźni, jak i gotowości do finansowania trudnego wdrożenia. Traction Avant był samochodem tak nowoczesnym, że nie miał swojego odpowiednika przez długi czas a jego sława spowodowała, że nawet wiele lat po premierze uchodził za auto na wskroś innowacyjne.

Samochód miał zacząć zarabiać natychmiast

Presja na premierę była ogromna. Traction Avant musiał przejąć sprzedaż starszych modeli i szybko przynieść wpływy. Tymczasem uruchamianie produkcji nowej konstrukcji wymagało poprawek, prób i rozwiązywania problemów, których nie dało się usunąć samą decyzją o zwiększeniu tempa pracy. Początkowy projekt przewidywał nawet automatyczną przekładnię. Ostatecznie z niej zrezygnowano, ponieważ nie była gotowa do produkcji. Ten epizod, potwierdzony również we francuskim materiale historycznym Citroëna z 2024 roku, szerzej przedstawiliśmy w artykule o eksperymentalnym automacie dla Traction Avant.

Skalę trudności pokazuje przytoczone przez Bonina zestawienie planowanych i rzeczywistych dostaw nowej „siódemki”.

W cytowanej przez badacza dokumentacji oszacowano wynikający z tego niedobór gotówki na 50 mln franków. Firma wydawała na uruchomienie produkcji, lecz pieniądze ze sprzedaży napływały znacznie wolniej, niż zakładano. I tu pojawił się problem. Bo płacić trzeba było od razu.

Fabryka przyszłości, rachunki do zapłacenia dzisiaj

Jean-Louis Loubet w pracy „Citroën et l’innovation (1915-1996)” zwraca uwagę na niedopasowanie przemysłowych ambicji do możliwości rynku: zakłady przygotowywano do wielkich serii w czasie, gdy popyt pozostawał ograniczony. Część kosztownego wyposażenia miała więc większe możliwości, niż firma mogła wykorzystać. Dodatkowym zagrożeniem było finansowanie długotrwałych przedsięwzięć zobowiązaniami wymagającymi stosunkowo szybkiej spłaty. Budowa fabryki i wdrożenie samochodu potrzebują lat, aby się zwrócić. Terminy płatności za dostawy i zobowiązania finansowe przychodzą niezależnie od tego, czy produkt zdążył już osiągnąć zakładany poziom sprzedaży.

W takich warunkach opóźnienie dostaw samochodów pogarszało sytuację całego przedsiębiorstwa. Potrzebne były porozumienia z wierzycielami, dodatkowe finansowanie i ograniczenie wydatków. Każdy kolejny uczestnik negocjacji miał jednak własne pieniądze do odzyskania oraz własną ocenę szans Citroëna.

21 grudnia 1934 roku: decyzja paryskiego trybunału

Decyzję o upadku firmy podjął Tribunal de commerce de la Seine, czyli sąd handlowy departamentu Sekwany w Paryżu. Rozstrzygał sprawę przedsiębiorstwa, które nie było w stanie regulować swoich zobowiązań. 21 grudnia 1934 roku otwarto wobec spółki postępowanie określane jako „liquidation judiciaire”.

Dlaczego Michelin zdecydował się ratować Citroëna?

Producent opon był jednym z najważniejszych wierzycieli i dostawców przedsiębiorstwa. W grę wchodziło około 60 mln franków należności. Utrata Citroëna oznaczałaby dla niego również utratę dużego odbiorcy. Jak opisuje Mayday, Michelin obawiał się ponadto wejścia do spółki zagranicznego inwestora, który mógłby wybrać innych dostawców. Ratowanie klienta było więc decyzją przemysłową i finansową: chodziło o odzyskanie pieniędzy, zachowanie zamówień oraz ochronę własnej pozycji.

W historię tę wpisują się również banki. Opracowanie Bonina pokazuje negocjacje prowadzone przy udziale Banque de France i ostrożność instytucji niechętnych przyjmowaniu kolejnych ryzyk w czasie kryzysu. Ostateczna reorganizacja obejmowała także udział banków inwestycyjnych Lazard i Paribas. Przejęcie firmy wymagało szerszego porozumienia niż sama zgoda producenta opon.

Kontrolę przejęto w styczniu 1935 roku

Grudniowe orzeczenie i przejęcie władzy nad przedsiębiorstwem były kolejnymi etapami procesu. Loubet podaje, że 10 stycznia 1935 roku Michelin uzyskał pakiet dający 50,91 proc. głosów. 31 stycznia André Citroën zrezygnował z funkcji zarządczej, zachowując na życzenie nowego właściciela formalne przewodnictwo rady administracyjnej. Utrata rzeczywistej kontroli nad przedsiębiorstwem nie oznaczała natychmiastowego zniknięcia jego nazwiska z wszystkich funkcji. Choroba coraz bardziej odsuwała go jednak od spraw spółki.

Nową politykę realizowali ludzie Michelina, w tym Pierre Michelin i Pierre Boulanger. Obaj odegrali ważną rolę w dalszych dziejach marki. Pierre Michelin został jej prezesem w 1935 roku; Boulanger objął to stanowisko po jego śmierci w grudniu 1937 roku.

Za ocalenie przedsiębiorstwa zapłacili również pracownicy

Restrukturyzacja oznaczała ograniczanie reklamy, sprzedaż części działalności usługowej, reorganizację sieci i zmniejszanie kosztów. Claude Satinet opisuje okres Michelina jako połączenie dyscypliny wydatków z dalszym rozwojem technicznym. Dla pracowników ta zmiana miała jednak także bardzo bolesny wymiar. Oznaczała bowiem spadek liczby robotników z 25 tys. we wrześniu 1934 roku do 18 tys. w styczniu 1935 roku. Redukcje, rozpoczęte jeszcze przed formalnym przejęciem kontroli przez Michelin, trwały również później. Towarzyszyły im obniżki wynagrodzeń. Firma została uratowana kosztem miejsc pracy i dochodów wielu rodzin. W historii wielkiego konstruktorskiego przedsięwzięcia łatwo ten fragment pominąć, skupiając całą uwagę na losie założyciela oraz samochodach, które przeszły do legendy.

Traction Avant wymagał poprawek, a produkcja lepszej kontroli

Michelin zachował Traction Avant i kontynuował jego rozwój. Część kłopotów samochodu na wczesnym etapie wynikała z niedopracowania konstrukcji, a część z samego procesu wytwarzania. Nowoczesna maszyna nie zapewniała automatycznie dobrze wykonanej części ani poprawnego montażu. Historyk opisuje między innymi konieczność przerwania produkcji na pięć tygodni w celu usuwania problemów. Poprawa jakości wymagała przyjrzenia się organizacji pracy i odpowiedzialności za kolejne operacje. Sam wzrost tempa montażu nie rozwiązywał tych trudności. Nowe kierownictwo chciało lepiej wykorzystywać istniejące wyposażenie i dłużej zarabiać na wdrożonej konstrukcji. Traction Avant zyskiwał więc czas na poprawki i rozwój, a firma stopniowo odzyskiwała równowagę. Podukcja rośnie z 39.759 samochodów w 1935 roku do 61.136 w 1937 roku. Popyt jest ogromny a w tym samym okresie zadłużenie maleje z 788 do 257 mln franków. Sytuacja zmieniała się na lepsze.

André Citroën nie doczekał triumfu swojego przedsięwzięcia

3 lipca 1935 roku André Citroën zmarł w Paryżu. Miał 57 lat, ale Traction Avant miał przed sobą jeszcze ponad dwie dekady kariery. Łącznie wyprodukowano blisko 760 tys. egzemplarzy. Wytwarzanie zakończono w lipcu 1957 roku, gdy na rynku był już DS, legendarny dziś hydropneumatyk. Traction Avant potwierdził wartość pomysłu, na który André Citroën postawił przyszłość przedsiębiorstwa. Sam Andre tego niestety nie doczekał.