W Niemczech mieszka ponad 3 mln osób tureckiego pochodzenia. To miała być naturalna baza klientów dla tureckiego samochodu elektrycznego Togg. Patriotyzm, rozpoznawalność, emocje, turecka duma narodowa — wszystko było po stronie marki. A jednak liczby są bezlitosne: w pierwszych czterech miesiącach 2026 roku Togg zarejestrował w Niemczech zaledwie 113 samochodów.
W tym samym czasie Leapmotor sprzedał 4.523 auta. Obie marki są nowe, obie elektryczne, obie w Europie dopiero budują rozpoznawalność. Różnica? Leapmotor miał strategię wejścia na rynek, Togg najwyraźniej jej nie miał.
Niedawno dowiedzieliśmy się, że spółka Electromobility Poland myśli o produkcji samochodów elektrycznych, tym razem we współpracy z Foxconnem. O tym, że nie ma to żadnego sensu, pisałem już wcześniej tutaj. Przykład porażki Togg to ważna lekcja także dla tej spółki. Sam fakt posiadania narodowego samochodu (składanego z części kupionych w Azji) niczego nie sprzedaje. Rynek nie kupuje flagi, konferencji prasowej ani aplikacji tylko zaufanie, w tym salon, sprzedawcę, jazdę próbną, finansowanie, serwis, części i pewność, że po awarii ktoś odbierze telefon.
Leapmotor zrobił to modelowo: wszedł do Europy ze Stellantis. Od pierwszego dnia dostał dostęp do sieci sprzedaży, zaplecza serwisowego i wiarygodności koncernu obecnego na rynku od dekad. Stellantis utworzył z Leapmotor spółkę joint venture, w której ma 51 proc. udziałów, a sprzedaż ruszyła w dziewięciu europejskich krajach, w tym w Niemczech. Togg próbował inaczej.
W Turcji radzi sobie jako tako, ale Niemcy pokazały, że nawet duża społeczność klientów nie zastępuje dystrybucji. Nawet jeśli klient lubi markę i kocha swój kraj, nie kupi auta za kilkadziesiąt tysięcy euro bez poczucia bezpieczeństwa.
